Sigurd Eikaas

34

Om ledelse, medarbeiderskap og mytedannelse i «undergrunnen»

Marit Eikaas Haavimb og Vivian Luth-Hanssen hadde en artikkel i tidsskiftet Ledernytt nr 4, 2015. Følgende er en forkortet versjon av denne:

Publisert: 10. mai 2016

Det finnes mange eksempler på at misfornøyde ansatte, som ikke respekterer spillereglene i arbeidslivet når de ikke får viljen sin i forhold til ledelsen, kan gripe til det vi kaller undergrunnssnakk. Undergrunnsnakk består av kritikk, som man ikke ønsker å fremme gjennom de formelle arenaene, strukturene og prosessene, mot personer i organisasjonen.  

En måte å beskrive det som skjer, er at det foregår en mytedannelse i «undergrunnen». Mytedannelsen fokuserer på kritikk av enkeltpersoner. En gruppe medarbeidere velger å fokusere på en type historier som kun blir fortalt i lukkede og uformelle rom, hvor ledere ikke har adgang. Historiene kan være basert på ensidige tolkninger eller feilinformasjon, noe som igjen fører til synsing. Dette er de første kjennetegnene på undergrunnsnakk.  

Videre skapes det allianser. Kollegaer rekrutteres inn i historien. Over tid blir historiene til myter; myter som får lov til å bli «sannhet». Det som innenfor psykologisk adferdsforskning kalles «bandwagon-effekten» har trådt i kraft. Mennesker gjør, mener eller tror ting fordi andre også gjør, mener eller tror det samme, uavhengig av om det finnes underliggende bevis eller ikke. Konformitetsbehovet er hos mange mennesker større enn behovet for å undersøke selv.  

Det samme kan skje andre veien. Ledere, som i lukkede og uformelle rom forteller historier om medarbeidere, som på samme måten utvikler seg til myter og «sannheter». Etter hvert som snakken fortsetter og vokser blir kraften i historiene også sterkere.  

Når tiden er moden, det vil si at mytens kraft er stor nok, brukes undergrunnskanaler for å nå øverste myndighet. Ansatte går utenom de formelle strukturene og prosessene. Kraften i historien er ensidig, og tas som eneste sannheten. Bare en av partene blir sannhetsbærer.  

«Undergrunnssnakk»-tenkningen ansporer til å kvitte seg med den det gjelder, heller enn å ta et medansvar, og arbeide for å finne felles løsninger.  

Undergrunnsnakk er på alle måter negativt for en virksomhet. Den tapper energi og fokus fra oppgavene og påvirker dermed virksomheten negativt. En uønsket konsekvens er at virksomheten kan miste gode ledere og medarbeidere, når beslutningstakere handler på grunnlag av dette fenomenet.  

Der hvor både ledere og medarbeidere forstår, og tar ansvar for, at de er medskapende i det som skjer, kan det oppstå noe nytt. Fokus flyttes fra iboende feil/egenskaper hos en av partene, til det som skjer mellom mennesker. Begge parter er del av det som er vanskelig, og begge parter må være med for å løse det. Handlingsrommet åpnes når man som leder forstår kommunikasjon som en samskapingsprosess. I samskapingsprosessen etableres grunnlaget for det som skjer videre. Slik skapes forståelsen av at «sannheten» har mange ansikter.  

Rent praktisk flyttes oppmerksomheten fra «forstå meg rett» til «hva skaper vi sammen?» Dermed blir det også enklere å tåle å høre noe som kan oppleves som kritikk uten å gå i forsvar. Det er like viktig for begge partene å unngå å gå i forsvar når vanskelige saker skal fremmes. «Kritikken» fungerer mer som en invitasjon til å lytte og undre seg videre sammen. Omgivelsene får en opplevelse av vilje til utvikling, noe som ofte fører til mer hensiktsmessige relasjoner. Som leder har man mandatet. Som medarbeider er man medansvarlig. Begge partene er ansvarlige for å bygge relasjoner som skaper respekt, hvor det som skjer oppleves relevant, retningsgivende og resultatorientert. Slikt skaper helse. Og det gir ny giv for virksomheten. 

Vivian M. Luth-Hanssen, Brief Solutions og Marit Eikaas Haavimb, Hele mennesker as

PS: Jeg kommer ikke til å føle meg forpliktet til å svare på kommentarer på denne tråden. Sigurd Eikaas

Kommentar #1

Sigurd Eikaas

34 innlegg  5707 kommentarer

Publisert rundt 5 år siden

Jeg er blitt gjort oppmerksom av Morken om at når jeg legger ut et innlegg skrevet av andre slik som ovenstående, så må jeg opplyse om hvorvidt jeg er gitt tillatelse av forfatterne til å gjøre dette. Den tillatelsen er gitt, under forutsetning at de ikke på noen måte draes inn.

Det andre er at jeg bør gjøre oppmerksom på at Marit Eikaas Haavimb er min søster.

Kommentar #2

Njål Kristiansen

160 innlegg  20651 kommentarer

Publisert rundt 5 år siden
Sigurd Eikaas. Gå til den siterte teksten.
Videre skapes det allianser. Kollegaer rekrutteres inn i historien. Over tid blir historiene til myter; myter som får lov til å bli «sannhet». Det som innenfor psykologisk adferdsforskning kalles «bandwagon-effekten» har trådt i kraft. Mennesker gjør, mener eller tror ting fordi andre også gjør, mener eller tror det samme, uavhengig av om det finnes underliggende bevis eller ikke. Konformitetsbehovet er hos mange mennesker større enn behovet for å undersøke selv.

Bandwagoneffekten kan være skummel fordi den kan skape inntrykk av at alle er med uten at de egentlig er det. Effekten kommer til syne når man begynner å gå i flokk, reservasjonsløst og bare er med på moroa uten å reflektere for dypt over spørsmålene. 

I den aktuelle saken gjelder det at alle som har hatt en finger med i spillet tar ansvar, er ærlige og redelige, står for det de selv mener og tar ansvar for sine egne handlinger mht oppryddingen også. Nürnberglovene viser oss at vi alle har ansvar for det vi gjør. Vi tillates ikke å skylde på andre. Etter Nürnberg har dette blitt en ledestjerne i mang en praksis. Luftige bortforklaringer og ansvarsfraskrivelser holder ikke. Hver enkelt må stå frem og si at de var med på det og ta sin del av ansvaret for at de ikke sa fra, at de ikke handlet og at de ikke satte ned foten. 

Lesetips

Les flere

Siste innlegg

Les flere