Konflikter i P22 og Hillsong Norge

Vårt Land har den siste tiden fokusert på to alvorlige konflikter, henholdsvis i organisasjonen P22 som arbeider innen rusomsorg og Hillsong, en samling av menigheter som søker å skape fellesskap for unge mennesker.

Det eksisterer en rekke fellestrekk i disse konfliktene. For det første har en rekke personer som er sentrale ledere i begge organisasjonene sagt opp sine stillinger. I Hillsong tre pastorer/pastorpar, pluss ni ledere i Hillsong Drammen. I P22 tre ledere blant dem daglig leder og en avdelingsleder.

For det andre retter kritikken seg mot hovedledere i begge organisasjonene, i P22 mot styreleder Jørgen Aass og i Hillsong mot Brit og Jostein Krogedal som er hovedpastorer i Hillsong Norge. I begge organisasjonene har lederne fått en "time out", men har så vendt tilbake til sine tidligere funksjoner.

For det tredje rettes kritikken mot lederadferd. I Hillsong handler varslene «blant annet om Krogedals lederstil, og det mange beskriver som en «fryktkultur» i Hillsong. (Vårt land 03.09.20) I P22 sa daglig leder opp sin stilling «etter det hun opplevde som trakassering fra styreleder». (Vårt Land 25.08.20)

Hvilke slutninger er det mulig å trekke fra disse to konfliktene. Det positive er at det av medarbeidere i begge konfliktene fokuserer på lederadferd, ikke lederpersonlighet. Dette skiller dem fra en rekke slike konflikter i kirkelig sammenheng, hvor hovedfokus er lederen som person. Leder kan eksempelvis karakteriseres for eksempel som narsissist eller psykopat. Slike diagnoser har en funksjon i helsevesenet, men ikke i arbeidslivskonflikter. De er bare tildekkende og har ingen sosial forklaringsverdi.

Arbeidslivsforskeren Heinz Leymann bruker begrepet «viktimologi» og peker på at vi i arbeidskonflikter må fokusere på lederadferd og konsekvensene av denne adferden. Dette perspektivet synes fruktbart å anvende i de to konfliktene.

Samtidig finnes det en "regel" som kan være nyttig å speile konflikter i. Ser en nedbrytende adferd i ett tilfelle, kan det skyldes en tilfeldighet. Skjer det to ganger står vi overfor en gjentagelse. Ved tre eller flere tilfeller kan vi spørre om det dreier seg om et mønster.

Et slikt mønster av lederadferd synes å forekomme i de to konfliktene, og dette mønsteret har fått store negative konsekvenser. Dette krever derfor en grundig kartlegging av lederadferd i konfliktene og deretter resolutt handling for komme til en løsning.

Hva er så vesentlig for at en leder kan utøve sin funksjon på en konstruktiv måte? Jeg tenker at to faktorer er avgjørende. For det første må det foreligge en grunnleggende respekt hos leder for den enkelte medarbeider. Og leder formidler videre at han eller hun ønsker at en slik holdning skal prege arbeidsfellesskapet. Leder makter da å se den enkeltes kompetanse og å oppmuntre vedkommende til å videreutvikle denne. Forskjellighet erkjennes, men denne betraktes ikke som trussel, men som ressurs.

Det betyr ikke at et slikt arbeidsfellesskap er konfliktløst. Sterke følelser kan aktiveres hos den enkelte. En kan både rope og grine, men det skjer hele tiden i et rom av respekt. Den enkeltes opplevelse anerkjennes og blir utgangspunkt for samtale i arbeidsfellesskapet.

En kan stille spørsmål om denne normen eksisterer i de to omtalte konfliktene.

For det andre må leder besitte selvinnsikt. Denne evnen er helt avgjørende i utøving av lederskap. Innen terapitenkningen "mentalisering" bestemmes dette som evnen til "å se seg sjøl utenfra". Det vil si at leder evner  å forstå hvordan egne ord og handlinger påvirker medarbeidere både positivt og negativt, og at vedkommende evner å korrigere sin adferd der dette er nødvendig for å beholde et sunt miljø i en arbeidsgruppe.

Vi kan stille spørsmål om hovedlederne i de nevnte organisasjonene besitter denne evnen. De har fått to sjanser, men samme negative adferd synes å repeteres uten at de evner kritisk å betrakte seg sjøl og sin egen adferd utenfra.

Professor Svein M Kile uttrykte i sin tid lederansvaret slik. «Du skal ikkje la nokon få lov til å plage, trakassere, forfølje eller nedverdige ein einaste i ditt brød. Det er også eit leiaransvar.»

Det er paradoksalt og meget problematisk når det er øverste leder som sjøl står som utøver denne type negativ adferd.  Denne lederen besitter både definisjonsmakt og beslutningsmakt i organisasjonen. Det innebærer at leder i stor grad kan bestemme hva han mener konflikten dreier seg om og har mulighet til å formidle denne forståelsen videre oppover i organisasjonen. Dette kan skape sterke maktallianser.

Samtidig kan øverste leder makt til å fatte beslutninger som kan få store konsekvenser for ansatte.

Disse to faktorene setter medarbeidere i en sårbar situasjon. De blir på mange måter forsvarsløse. Dette synes å være tilfelle i de to aktuelle konfliktene

Dette gjør det svært krevende å håndtere konfliktene i P22 og Hillsong Norge. Kanskje er det en form for ekstern intervenering man må sette sin lit til? Om ikke, risikerer de to organisasjonene å bevege seg i en nedadgående, negativ spiral som i verste fall kan true deres eksistens.

Dr. theol. Terje Hjemgård Torkelsen